Het team van acht mensen vormt een ander bedrijf

Teken aan de wand: je begint te mailen naar de collega die drie meter verderop zit.

De eerste keer dat ik zag dat de organisatie in een andere fase was beland, was toen we begonnen te mailen naar elkaar terwijl we op drie meter afstand van elkaar zatten. Niet omdat we onenigheid hadden of passief-agressief wilden doen, maar gewoon om vast te leggen wat er afgesproken werd. Zo hadden we iets om later naar terug te grijpen. Eerst dacht ik: wat vreemd, hij kan dat toch gewoon hardop zeggen? Maar uiteindelijk besefte ik dat het bedrijf nu eenmaal niet meer hetzelfde bedrijf was. Waar we vroeger nog met drie rond tafel zaten en hardop afspraken maakten, moesten we nu rekening houden met de collega's die er niet zijn en werd het 'waarom' van een beslissing even belangrijk.

Op papier is groeien van drie medewerkers naar acht een mooie evolutie: meer handen, meer schouders onder het werk, meer gepresteerde uren per week. Maar in de praktijk is het iets heel anders. Het blijft dezelfde organisatie naar de buitenwereld toe, maar intern moet het bedrijf veranderen qua werking. Als je nog met drie bent, is even afstemmen met elkaar gratis en pijnloos, maar bij acht mensen moet je dat al organiseren. Niemand kondigt deze overgang aan, je merkt hem zelfs pas als je hem aan het doormaken bent.

Vanaf dat moment, beginnen er ook dingen geluidloos fout te lopen. Maar het duurt even voor je dat ziet. Want die nieuwe collega's zitten niet op dezelfde lijn als jullie, die hebben niet de ervaring opgebouwd die jullie samen hebben. Je voelt snel dat je meer moet concretiseren.

De klassieke reflex is op zo'n moment erg voorspelbaar: processen formaliseren, een teamlead aanstellen, een wekelijkse stand-up meeting erbij. Misschien nog een wiki of een Google Doc met afspraken en richtlijnen.

Iemand zet het op, dat werkt zes weken goed ... en sterft daarna een stille dood. Niet omdat het team het niet serieus neemt, maar omdat de oplossing in dezelfde categorie zit als wat er nu al misloopt. Opdrachten die over je werk gaan, maar niet met je werk rechtstreeks te maken hebben belanden al snel in een vergeethoekje. Dat is dezelfde reden waarom je niet aan documentatie schrijven toekomt. Er zal altijd iets dringender zijn. Maar 'dringender' is niet hetzelfde als 'belangrijker', al voelt dat wel zo aan.

Dat is in grote lijnen waarom Sarrai bestaat. Niet om acht mensen te vervangen, en ook niet om AI te kunnen gebruiken, maar om dat documentatieprobleem op te lossen. Sarrai kijkt mee in alle communicatie via het platform. Ze noteert waar zaken foutlopen en doet actief voorstellen voor verbetering. Zo blijft documentatie accuraat en kan je moeiteloos bijsturen, zo geraken die missing features eindelijk ook gedocumenteerd. En dat terwijl iedereen er maar minimale effort in moet investeren om het allemaal klaar te krijgen.

Je hebt je vijf nieuwe collega's niet aangenomen om hetzelfde bedrijf te runnen. Je hebt een ander bedrijf gebouwd. En als je het nu goed aanpakt, dan loopt je interne werking heel gesmeerd. Zo kan je pas echt schaalbaar groeien.